Annette Højen bød velkommen til aftenen, hvor Lars Haahr deltog som gæst med et oplæg om risikostyring og bestyrelsesarbejde.

 

sang nr. 377 i Højskolesangbogen, ”Livet er ikke det værste, man har”.

 

 

Iris Thomassen tog udgangspunkt i ordet ”kulde” og talte om vinterbadning.

 

Hun nævnte, at emnet har været debatteret siden 1918, og at undersøgelser peger i forskellige retninger.

En finsk undersøgelse af luftvejssygdomme og en københavnsk undersøgelse blev fremhævet som eksempler på mulige sundhedsfordele, herunder aktivering af brunt fedtvæv og en mulig positiv effekt på hjerte-kar-sygdomme.

Omvendt blev en undersøgelse blandt 900 kinesiske vinterbadere nævnt som et eksempel på højere dødelighed. Konklusionen var, at der er behov for flere undersøgelser.

 

Hun forklarede desuden, at Danmark har 128 badeklubber, at vinterbadning markedsføres i turistbrochurer, og at vintersvømning også dyrkes som sport.

 

Iris forklarede, at der var en mening med sangen, da sangens budskab skal knyttes til de små glæder og oplevelser af velvære i hverdagen.

 

Annemette introducerede Lars Haahr, tidligere administrerende direktør i AL Finans og kendt fra Byens Hus.

 

Lars introducerede sig selv ved at fortælle, at han flyttede til Bjerringbro på grund af kærligheden. Han er uddannet jurist fra Københavns Universitet, har været ansat i Justitsministeriet og har efterfølgende arbejdet 36 år i finansverdenen, blandt andet i AL Finans og Arbejdernes Landsbank.

 

Lars fremhævede, at en virksomheds strategi bør bygge på tydelige forudsætninger om kunder, mennesker, teknologi, konkurrenter, omverdenen og kunstig intelligens.

I stedet for alene at spørge, hvad der kan gå galt, bør ledelsen gøre forudsætningerne for succes synlige og undersøge, hvad der skal være rigtigt, for at strategien kan gennemføres.

 

Som eksempel brugte han den fiktive virksomhed Midtjysk Industri med 250 medarbejdere, en omsætning på 600 mio. kr., 60 % eksport og tre store kunder i vindmølleindustrien.

Virksomhedens mål var at øge omsætningen med 40 % på tre år. Centrale forudsætninger var blandt andet en stor tysk kunde, rekruttering af 40 nye medarbejdere og tilstrækkelig finansiering.

 

Forudsætningerne blev vendt til risici: Kunden kan vælge en konkurrent, rekruttering kan mislykkes, leverancer kan svigte, markedet kan falde, teknologi kan blive forsinket, og kreditvilkår kan ændres.

Lars understregede forbindelsen mellem strategi, robusthed, risici, prioritering, handling og bestyrelsens ansvar.

 

Lars inddrog erfaringer fra dansk pelsproduktion, hvor AL Finans mistede en kunde, samt et eksempel fra medicare industrien om sensorer i sko, der kunne bidrage til hurtigere opsporing af Parkinsons sygdom. Sensorerne var på vej til at blive en stor succes, men Coronapandemien gjorde, at leverancer og adgang til chips blev solgt til anden side, selv om de var på vej på skib fra Kina til Danmark.

 

Han præsenterede SMAK-modellen: skalerbarhed, markedsmekanisme, agilitet og kompleksitet.

Modellen blev knyttet til spørgsmålet om, hvorvidt virksomheden kan absorbere konsekvenserne, hvis noget går galt.

 

Det blev bemærket, at kundefokus fortsat skal stå centralt.

 

Risikostyringen bør koncentreres om få prioriterede emner; en liste med 50 punkter skaber let overadministration. Lars henviste til sin erfaring som hvidvaskansvarlig, hvor mange transaktioner skulle gennemgås manuelt.

 

 

Menneskelige risici bliver ofte undervurderet i gennemførelsen af en strategi. Eksempler er sygdom hos direktøren, en salgschef, der skifter til en konkurrent, tab af nøglemedarbejdere, manglende tro på strategien eller uenighed mellem bestyrelse og medarbejdere.

Lars formulerede det således: Mennesker er ikke et bilag; de er strategiens bæreevne.

 

Han gav desuden et eksempel på, at højere løn kunne tiltrække stærkere medarbejdere og skabe markant bedre resultater, selv om virksomheden var utilfreds med lønniveauet.

 

Risici bør vurderes ud fra økonomi, drift, omdømme, jura og compliance samt strategi. En risikomatrix kan hjælpe med at prioritere opmærksomheden, men må aldrig erstatte dømmekraft.

Lars viste en AI-baseret matrix og forklarede, hvordan risici kan bevæge sig i matrixen og få ændrede konsekvenser.

Eksemplerne omfattede manglende betalingsevne og en virksomhed, der med nød og næppe undgik at komme i mafiaens kløer.

 

 

 

Mulige strategiske veje kan være at teste markedet, etablere et selvstændigt selskab eller købe en konkurrent.

 

Bestyrelsen skal fastlægge virksomhedens risikoappetit: Hvor stor risiko vil virksomheden acceptere for at nå sine vækstmål, og hvor stort et tab kan den tåle?

 

Novo blev nævnt som eksempel på markedsreaktioner, nedjusteringer og lægemidler, der ikke blev godkendt.

 

En strategisk risiko blev defineret som en usikkerhed, der kan påvirke muligheden for at nå virksomhedens mål.

 

Med Caprinordic som eksempel blev det understreget, at risikabel forretning ikke i sig selv er ansvarspådragende. Det afgørende er, om konkrete dispositioner hviler på et forsvarligt beslutningsgrundlag. Det gjorde det ikke i Caprinordic, og det var derfor direktør og chefer blev dømt i retten

 

Ved insolvens skal bestyrelsen vide, hvornår den skal skifte gear.

Konkurs medfører ikke automatisk ansvar, men passivitet kan gøre det. Virksomheden skal til en hver tid kunne dække lønudgifter tre måneder frem i tiden.

 

LEGO blev nævnt som et eksempel på en virksomhed, der vendte et truende underskud til stor succes.

 

Lars samlede oplægget i fem spørgsmål:

 

 

Efter oplægget var der spørgsmål og drøftelse om blandt andet:

 

 

Annette takkede Lars for oplægget og orienterede om følgende:

Mødet blev afsluttet med tak for i aften.